刘卫东刘卫东

刘卫东先生，湖北秭归人，生于1966年，高级工程师。1988年毕业于武汉工学院(现武汉理工大学)汽车专业。2003年6月，武汉理工大学管理科学与工程专业硕士研究生毕业。

大学毕业后，刘卫东先生先后任原二汽钢板弹簧厂产品设计员、工艺员、副科长、副厂长。1996年7月任东风钟祥汽车弹簧有限公司总经理。

1998年4月，刘卫东先生调任襄樊东风汽车电气有限公司董事、总经理、兼任西门子汽车电机(上海)有限公司副董事长。1999年6月担任东风公司载重车公司协作配套部部长。

2001年4月4日，刘卫东先生担任神龙汽车有限公司总经理，同年7月12日由中共中央组织部任命为东风公司副总经理。

2003年12月10日，PSA标致雪铁龙集团任命刘卫东先生为集团经营管理委员会成员。


刘卫东的沉静领导之道

记者面前的刘卫东，是那样的气定神闲，和善的面孔上架着一副眼镜，透出一份文静，让你根本无法察觉出眼前的这个年轻人，就是一位掌控着100多亿元资产的现代化轿车企业的舵手。但如果你与他共处一段时间，你就可以感受到他温和外表下蕴藏着的坚毅、果敢和务实。这让人不由想到《沉静领导》一书中所描绘的沉静领导者。

    低调上任

    2001年4月4日，刘卫东调任神龙公司总经理，神龙公司在东风的地位举足轻重，同时形势也异常严峻。

    但刘卫东上任3个月後，并没有用英雄式的强硬态度来力挽狂澜，而是选择“自我克制”，用了3个月的时间对整个神龙公司进行彻底的调研。由於自我克制，他得以争取到更多的时间去了解复杂问题的真相，和设计有效解决的方案。

    新任领导者上任之初的态度，一种是激情，一种是理智。“沉静型领导者”不是用英雄式的强硬态度来达到目的，而是以理智的态度面对真实世界，实事求是和自我克制，冷静思索而後才是富有创造性的变革。刘卫东可谓深谙此道。

    为了执着的妥协

    执着和勇敢之不同在於前者是“理性的坚持”，而後者是“感性的冲动”。

    作为合资企业的经理，刘卫东把“妥协”视为必要的领导艺术。但他认为，在妥协的过程中又必须发挥很高的创造力，所有的妥协都是为了朝最终的目标迈进，是“因为执着，所以妥协”刘卫东认为：合资双方的文化冲突是不可避免的，但既然想把企业做好，那就要学会妥协，这就好比婚姻，双方不应该你蠃我就输，而应互相妥协，最终达成共同的目的。

    在合资之初，双方一直是对等的管理方式，所以管理岗位都是中法双方各一，实行双签制。但在管理当中双方扯皮的事不断发生，很多问题不能决策，效率低下。考虑到这种对等管理模式的弊端，神龙公司从2001年开始采用了A管理模式，所有部门都只有一个最高管理者，或者是中方或者是法方人员。但这种管理方式的弊病也很快暴露出来下面各部的部长是法方人员的时候，他就成了光杆司令，很难与下面的分部长沟通，下面的人也很难理解他的管理意图。同时，法方部长与中方部长之间的沟通也很难，互相之间消息闭塞，需要上级协调的地方太多。而且与地方政府的交流也有很多问题，如果某个部的部长是一位法国人，当中国政府部门来的时候，就只能是下面的一个分部长来接待，导致很多政府官员的不满。一次国家技术监督局的人来了，结果只有一个副部长前来接待，於是他们非常生气，认为神龙公司不尊重他们，给神龙造成了许多不必要的麻烦。

    刘卫东上任以後，就尝试了另外一种管理模式：如果某个部长是法方人员，那麽这个部除部长以外，就从几个中方分部长中选一位兼任副部长，但这个副部长对外的职位也是“部长”部长不在时他就代行部长的职责，同时负责中方人员与法方的沟通，此外还要负责与政府人员的沟通。

    这种管理模式是从正反两方面教训总结出来的，实践证明是一种很好的管理模式。刘卫东认为：在合资企业要学会如何协商和妥协，因为团结是第一位的，所以一切都是为了共同的发展。

    务实蠃得了信任

    沉静领导人不会高估事情成功的可能性和抬举自己努力的重要性，他们会用更实际的态度专注於眼前该做的工作，所以他们非常务实。

    刘卫东的务实首当其冲体现在他的处事公平上。以前法方因为股本小，总想通过关联交易赚钱。而现在双方股份相等了，关键就是公平。在神龙公司与东风汽车的关联交易中，刘卫东也是把神龙公司的利益放在了第一位，即使是东风公司配套厂的配件，他也没有在质量和价格上有任何让步，所以法国人认为刘卫东很务实也很公平，很信任他。刘卫东的务实还体现在他对待法国人的态度上。法国人愿意到中国来，是因为海外工作的经验对他们来说很重要，所以与合作夥伴搞好关系是他们成功的基础。刘卫东曾对法国人讲：“你们是商人，你们到中国来是做生意的，我们是你们的合作夥伴，我们双方都要把神龙公司的利益放在第一位。你们也不要整天想着怎麽跟我们斗，我们是‘地头蛇＇，你们斗不过我们的，你们要想的是怎麽和来中国的日本人、德国人斗。把他们打蠃了，我们神龙公司的利益才能最大化。”刘卫东的这段话，法方管理者认为很实在，以致成为神龙公司法方管理者的名言，即使岗位轮换，法方人员都会把这句话传给他的接替者。

    信奉团队精神

    刘卫东认为；除了思路的转变之外，要想管理好合资企业，必须在企业中创造良好的团队氛围。特别是在现在变幻莫测的时代，在一群不同文化背景的人中间，自己不可能什麽都懂，只能依靠团队的力量。

    刘卫东说自己很少一个人做出决策，需要的时候他会把相关的人招来，从高层到最低层的职员都会成为决策的智囊团。他会把底层的销售代表都招回来，为的就是寻求给一个配套产品确定最合理的定价。他会花一个上午的时间，集中大家的思维，听取大家的意见。他认为通过这种方式不仅会增加下层人员的责任感和自豪感，还会把下面人的资讯都收上来，知道那些靠报表无法了解的事，增加资讯的全面性。

    当然团队精神中，更应该包括中方团队与法方团队如何才能成为一个主体。在这方面，刘卫东煞费苦心。为了让法方人员能安心在中国工作，刘卫东做了很多的工作。毕竟在武汉生活的外国人很少，他们生活起来就会有许多不方便的地方，教育、安全和医疗都是很大的问题。襄樊更是如此，为此神龙公司特意花800万为襄樊工厂的法方人员买了别墅，又花200万做了装修，为的就是能让他们安心工作，在中国有一个愉快舒适的环境。

    每到新茶上市的时候，刘卫东都会自己掏腰包买来送给法国人，这一切为的就是让法国人从感情上愿意留下来。“我们毕竟是第三世界，他们来这 跟我们去非洲差不多，武汉的条件与北京、上海也没法比。但他们如果能留下来，保持领导团队的稳定，对企业发展无疑是非常有利的。”

    沉静的力量

    《沉静领导》一书的作者巴达拉克发现：英雄式领导人，并不是推动世界前进的主力；主力是那些鲜为人知的“沉静领导人”他们虽无惊天动地之举，但每日都在事慎灵活中化解一个个棘手难题；他们没有人们心目中伟人那样的高大形象，但却能比伟人更长久地做更多好事！他们善於在原则与妥协当中，成为组织、部属以及自己事业的真正捍卫者。他们在许多细微甚至是模糊的事情上，能做出与众不同的选择。在一个时期 ，他们不曾受到人们注意，所以称他们为“沉静领导”。

    而刘卫东的管理风格，给人以耳目一新之感，没有过多的策划和包装，没有过多华丽的辞汇，却每一句话都掷地有声，每一项举措都针对根本，让人深切感受到了沉静领导的力量。

    在当今“造神”之风日盛，管理“大腕”、“大鳝”层出不穷的时代，我们更需要沉静型的领导者。在经历了诸如安然那样世界巨头的倒下，以及众多中国富豪落马之後，企业扮演公众英雄的时代已经过去了。作为企业，更应该选择的是负责、幕後的方式，来解决那些现实而棘手的挑战。





诚信，是中华民族的传统美德，是古老道德文明的基石；诚信，也是市场经济的行为准则，是企业实现持续发展的根基。

诚信是企业的信誉之源、立业之本、发展之基，诚信也是生产力。坚持科学发展观，构建和谐社会，必须深化诚信建设。神龙汽车公司(以下简称“神龙公司”)始终秉承可持续发展的理念，把诚实守信作为企业的核心价值观和首要行为规范，坚持对用户负责、对员工负责、对合作伙伴负责、对国家社会负责，在产品、质量、服务、管理等各个方面，以实际行动取信于社会和广大消费者，形成了具有自身特色的诚信产品质量文化、诚信经营发展文化。

以对用户高度负责的精神，坚持实施“精品名牌”战略，构建诚信产品质量文化

对用户负责，让用户更满意是企业生存发展的立足之本。

多年来，神龙公司始终坚持“精品名牌”战略，就是把对用户负责、诚信经营作为重要内容贯穿于生产经营的全过程，以生产舒适、安全、可靠、经济、环保、高质量、高性价比的产品、满足用户需求为己任，坚持“以质量为基础，以市场为导向，以客户为中心，向管理要效益”的经营方针，在引进PSA集团最新产品的同时，全面引进其先进的制造工艺和经营管理方法，结合公司实际建立起了科学、严格的质量管理体系，全方位实施精品生产、精品销售和精品服务。

从成立的那一天起，神龙公司就把建设与国际接轨的技术和管理体系有机结合起来。在生产上，配套先进生产技术装备，其中进口的现代化轿车生产设备和工艺占总数的50%以上；同时广泛采用精密检测技术装备，投入6亿多元建立了具有国际先进水平的整车及总成检测控制系统，建成了具有国内一流、欧洲90年代先进水平的控制系统。

在产品导入上，神龙公司坚持引进开发母公司最新成熟的产品，如首先导入的富康系列，后来的毕加索系列、赛纳系列，再到东风标致307，都是欧洲同步热销的成熟产品。2002年10月，神龙公司实现提升合资合作层次、扩大合作范围以来，由单一引进产品的模式，向高起点地引进共用平台技术转变，并成立了合资公司的产品研发中心，使神龙公司拥有与PSA标致雪铁龙集团实现产品同步改进、共同开发快速反应机制。按照计划，2004～2009年6年的时间里，神龙公司每年将至少推出一个全新的基本车型，并在基本车型的基础上进行系列化演变。

为确保产品性能稳定、质量可靠，神龙公司在新产品试制阶段，不惜投入大量的人力、物力。在不同气候、不同地理环境、不同地区、不同海拔、不同道路条件下进行严格的适应性实验，根据实验数据与分析，进行技术更新与改进。如富康车在投产前进行了100多项适应性技术改进，之后，不断完善。1998年6月，富康轿车在清华大学汽车研究所进行了国产轿车的首次碰撞实验，各项指标均优于国家标准和美国FMVSS208法规要求，被誉为“中国轿车第一撞”。由此，国产轿车安全性碰撞实验，被列入新车投产前的法规性实验项目。

在产品设计上，安全舒适、人性化设计一直是PSA集团产品追求的重要目标之一，无论是富康、爱丽舍、毕加索、赛纳、还是东风标致307，从车身、内饰、动力，到操纵灵活性，无一不是最大限度地满足驾乘人员需求。

诚以立身，信以积德。深入人心的企业诚信产品质量文化建设，使对用户高度负责的精神，落实到确保产品质量管理的每个环节和细节，成为员工的自觉行动。1998年夏天，神龙公司武汉工厂涂装分厂面漆班27名员工，为确保油漆外观的质量，防止头发掉在正在油漆的车身上，自愿理掉了一头乌发，一时成为社会上广为流传的经典美谈。这个班组，也由此被全国总工会、共青团中央等授予“全国职业道德建设先进集体”称号，2004年该分厂的精修班被评为“全国质量信得过班组”等等，在神龙一丝不苟抓质量、以诚信为荣的典型事例还有许多。

数据验证品质，神龙公司的白车身焊接质量连续8年位居PSA标致雪铁龙集团的全球20多个厂家的前三名，达到欧洲先进水平。据统计，在历年国家质量监督抽查中，神龙公司产品合格率都达到100%。

一切为了用户，真心实意对用户负责，使神龙公司及其产品自1999至2003连续五年被评为“全国用户满意产品”、“全国质量管理先进企业”、“全国用户满意企业”和“全国质量效益型企业”。2003年2月，神龙公司在行业率先获得“3C”产品认证证书等等。

“说的远没有做的好，具有国际先进技术水平的好产品没有宣传到位。”许多消费者，对神龙公司在产品形象宣传上诚信有余、宣传策划不足深表遗憾。但神龙公司认为，做的要比说的更好，才是对消费者高度负责的精神体现。

以对国家社会高度负责的精神，实施可持续发展战略，构建诚信经营发展文化

神龙公司把始终把对国家社会高度负责，作为企业实现持续发展的长远利益和根本利益。主要体现在，把环境保护放在优先发展的重要位置，以生产制造经济节能、环保先进、科技含量高的产品为主导，实现企业与社会的可持续发展。

神龙公司历来以促进环境保护为己任，从筹建开始严格执行国家8项环境管理制度。在项目建设阶段就认真执行国家环境保护“三同时”要求，建成与主体工程配套的环境保护设施47项，环保设施总投资达2.26亿元。

1998年9月，一次性通过由国家环保总局组织的环境保护专项验收。神龙公司产品生产过程中产生的废水、噪声、废气排放、固体废弃物处理（置）经地方环保部门监测均符合国家及地方有关规定与标准。神龙公司力求在追求经济效益的同时考虑环境利益最大化。每年制订环境管理目标和实施方案，最大限度地节约资源消耗，减少污染物排放。从建立环境管理体系至今，单车能耗下降24.7%，单车产生漆渣等危险固体废弃物下降32%，并对1300余种化学品实行分级分类管理，建立物质安全数据表，仅2002年节约钢材485吨，通过实行清洁生产，改造油漆工艺，当年每辆车油漆单耗下降1.2kg，减少喷涂蜡1.3升。

为规范全体员工环境意识及行为，神龙公司专门制定出台了《环境管理与标志产品保障手册》，明确了环境管理职责和权限分配，并按环境管理体系17个环境要素和环境标志产品保障体系22个要素的要求，规定接口关系。

产品上，神龙公司致力于生产高性能、低排放的绿色环保轿车，倡导“绿色消费”，树立绿色企业形象，从环境管理入手，不断采用先进技术，环保原料，生产与环境友好的轿车，并一直紧跟欧洲环保标准改进产品的环保性能。在轿车的环保先进性方面，做到国内同行业“十个第一”：在国内率先推出了多款电喷环保车和双燃料轿车；生产的轿车全面引进法国PSA公司成熟先进的现代化技术，采用全新电控多点燃油喷射系统和三元催化的国际先进技术，使汽车尾气排放在1999年率先达到“欧II”标准，目前所产生的产品达到“欧Ш”标准；空调系统在国内率先使用R134a制冷剂，具有良好的环保先进性……神龙公司于2000年10月获得ISO14001环境管理体系国际、国内双认证证书，并于2001年12月在国内汽车行业首家获得由中国环境标志产品认证委员会颁发的汽车产品中国环境标志产品认证证书；2002年11月，神龙公司荣获汽车行业“中国环境标志杰出贡献奖”，成为国内唯一一家获得双绿色认证的汽车生产厂家。

诚信纳税，是神龙公司诚信建设的重要体现。2002年，神龙公司全年累计上缴各类税金9.3亿元，成为武汉市三大利税大户之一；2003年，神龙公司上缴税金超过15亿元(含关税)。据统计，1992年至2002年十年间，神龙公司先后累计上缴各类税金30多亿元。其中神龙公司全体员工上缴个人所得税1.06亿元，被武汉市税务局经济技术开发区分局评为“个人所得税代扣代缴先进单位”光荣称号。公司原副总经理戴博纳还被评为“缴纳个人所得税先进个人”。国家税务总局发布的2000年度中国外商投资企业纳税百强排行榜上，神龙公司排名第12位，名列湖北省第一，多次被评为湖北省诚信纳税“十强”企业。

成立12年来，神龙公司始终不忘参加和赞助各类公益事业，奉献社会。神龙公司先后赞助了在武汉举办的世界女足四强锦标赛和2003武汉国际旅游节。2003年9月，来自全国各地的50对新人参加了共青团中央举办的抗击“非典”“英雄儿女婚庆大典”活动，神龙公司的56辆爱丽舍轿车组成了婚庆礼宾车队，全程护送。每年扶贫赈灾，神龙员工慷慨解囊，积极奉献爱心，并先后与安徽淮北、湖北枣阳、湖北红安等地区的贫困村和希望小学建立对口帮扶关系。

以发展为己任，实施“共用平台”战略，推进“双品牌”经营，将诚信融入企业经营发展的全过程

发展是企业生产经营的第一要务，促进发展，是推进诚信建设的源动力。2003年以来，神龙公司确立的发展思路是：实施“共用平台”战略，推进“双品牌”经营，即产品研发、生产制造、工艺装备、质量控制、物流运输等方面，实施“共用平台”战略，不断提高两大品牌零部件的通用化程度，以充分发挥现有资源的优势；在品牌营销服务上，实施东风雪铁龙、东风标致“双品牌”经营，不断提升市场占有率。

树立诚信经营价值观，始终把诚信引入到营销服务之中，是神龙公司近年来的积极探索与实践。多年来，神龙公司在营销服务网络中坚持“夏季送清凉、冬季送温暖”活动，向用户提供免费检查、免费咨询等内容丰富的服务项目，以真诚感召用户，以优质服务吸引用户，以信誉培育忠诚用户，尤其是2004年，成为神龙公司进一步强化诚信经营的实践年。

2004年元月，神龙公司30万辆二期工程全面启动，在建设推进的过程中，三次调整优化投资结构，以滚动发展、稳步推进为原则，充分发挥一期工程的存量资产优势，投资预算从年初的60亿元、优化调整到目前的43亿元。

稳健发展，是企业诚信经营的基础。目前，神龙公司生产中高档轿车的2号共用生产平台已基本建成，2004年4月，东风标致307系列产品就是在这个平台上生产下线的第一个全新车型。今年年底，将再建成一个以生产小型为主的共用平台，加上一期工程建成投产的、以生产经济型轿车（如富康、爱丽舍等）N平台，神龙公司将形成三个共用技术与生产平台，每个平台上可开发生产一系列全新车型产品，以确保2004—2009年每年推出一款全新车型。

2004年，是神龙公司实施东风雪铁龙、东风标致“双品牌”经营的第一年。“龙”腾“狮”舞，以诚为本，在神龙诚信经营发展史上留下了浓墨重彩的一页：

东风雪铁龙，先后推出了具有创新意义的“2004款富康车”、性能更优功能更好的手——自一体化毕加索、与国际市场同步的全景式天窗版毕加索；

6月，以“家一样的关怀”为主题，推进实施系列行动计划，内容涵盖用户购车的全过程，是一次覆盖面广、渗透力强的客户关怀行动，并针对不同消费群体的特定需求，制定了各具特色的关怀“套餐”：“浪漫如家”——法国浪漫亲身体验；“方便如家”——为用户提供更多的便利装备；“关怀如家”——延长富康系列轿车的免费保养里程；“体贴如家”——为用户开展多达22项的免费检查。

7月份，“家一样的关怀”行动进一步延伸和扩大，让更多的用户有机会与家人共赴巴黎，感受异国风情；针对购买富康系列轿车的用户赠送1年或2万公里免费保养等多项活动。

8月份，针对军人、军属等特定用户群体，开展关怀“最可爱的人”活动。凡在活动期间（8月1日－31日）购买东风雪铁龙非出租车用户的现役军人、复转军人、武警、军烈属等“最可爱的人”，将得到东风雪铁龙销售服务网点专门提供的5年或10万公里免费保养服务。

新交通安全法颁布后，针对用户和市场营销可能带来的不利影响，9月份，东风雪铁龙率先向新车用户提供由中国平安保险承保的高达50万元的机动车辆第三者责任险；

借中法文化年和东风雪铁龙轿车市场保有量超过50万辆之机，推出了限量“典藏版产品”等系列营销举措；11月，将公开评选出的武汉“十佳”出租汽车驾驶员，作为中法文化交流大使，邀请赴法学习考察。

与此同时，面对激烈竞争，东风雪铁龙进一步优化改革内部管理，职能部门由8个调整为5个，大区数量由原有的20个，合并成8个，及时调整改进商务政策……一系列积极举措和行动，使一度被动的营销局面得到了及时扭转，9月出现转机，12月份销量超过8000辆。2004年，成为东风雪铁龙诚信经营的改革年！

2004年，是神龙公司全面导入标致汽车品牌的第一年。2004年2月，自东风标致307首次在日内瓦国际汽车展上亮相以来，品牌导入、网络建设、产品投放、营销策划、售后技术，步步为营，稳扎稳打：

3月国内媒体首次披露；

4月在神龙公司武汉工厂隆重下线；

6月首次登陆北京国际车展；宣布市场价格并接受用户预订；

7月按标致汽车全球标准化设计80家“蓝盒子”4S营销网点陆续建成；

8月20日正式投放市场；

11月21日，东风标致品牌实施“可信赖的狮子”行动计划，将新车价格调整与老用户价差补偿捆绑运作，这一具有标杆意义的“价格召回”式的“差价补偿”行动计划，在中国汽车工业的发展史上是第一次，立即成为车市的最大“亮点”，好评如潮，树立了东风标致品牌的诚信形象。

特别是在企业已估计当年将发生亏损的情况下，又拿出近1亿元来进行补偿，充分体现出一个负责任企业，对第一批忠诚用户的巨大诚意。神龙公司因此被强势媒体评为“2004年首届中国最佳企业公民行为”奖。

2004，东风标致307在轿车市场步入低谷的严峻形势下，投放4个月，不仅取得了良好的经营业绩，更树立了一个可靠的、可信赖的“狮子”形象。

从全面启动30万辆二期工程建设，到全面导入标致汽车品牌的“蓝盒子”工程；从全面实施“家一样的关怀”的行动计划，到全面推进“可信赖的狮子”的行动计划。

家一样的关怀，亲人般的真诚。神龙公司把诚信融入了经营发展的全过程，把对用户、对员工、对合作伙伴、对国家社会高度负责的使命感，与谋求企业实现持续发展的紧迫感相统一。2004年，成为神龙公司诚信经营、谋求更大发展、实施战略调整的第一年。

2005年，是神龙公司实施战略调整的关键年。为确保全年目标实现，神龙确立了明确的工作思路：以诚信经营为本，视挑战为机遇，变压力为动力，牢牢抓住营销和成本管理两项重点工作，力争实现新突破。

——深化“双品牌”经营成果，扩大销量，提高占有率。推进两大品牌营销网络建设：“龙腾计划”，2005年，东风雪铁龙着力培育185家左右财务能力较强的3S经销商；“蓝盒子计划”，2005年，东风标致预定新增28个4S店。全年实现轿车销售11.5万辆。

——实施“P2+2”降成本行动计划，即在实现产品的整个价值链上降成本20亿元人民币，库存资金占用减少20亿元以下。采取超常规的举措，通过优化国产化流程、提高决策本地化、降低商务成本、优化现金流、减少资金占用等措施和手段，降低财务风险，提高经营效益。为加强和推进国产化工作，神龙公司新增了一名副总经理分管国产化工作，1月3日正式到任。在管理降成本上，将严格控制包括日常管理、工厂运行、固定商务等费用，提高管理效率，全年目标是降低管理成本2.5个亿。

诚信，是企业发展的根基，是生产力的品质要素，是企业实现持续发展的无形资源。面对竞争与挑战，神龙公司的发展思路是：坚持科学发展观，做永续发展的百年企业；坚持诚信价值观，做持续创新的百年企业。

“诚信经营，创新发展，做百年企业”作为神龙公司诚信文化建设的发展目标，并将全方位深化“诚信产品质量文化、诚信经营发展文化”建设，以切实有效的具体行动，成就百年基业的“诚信大厦”，永葆企业的青春与活力。

目前，处在战略调整期的神龙公司，正抓住机遇，深化改革，苦练内功，加快发展，争创新佳绩。